事業戦略の策定や見直しに役立つフレームワーク6選

［本記事のポイント］

事業戦略にフレームワークを導入しても、「整理できた」で終わり実行につながらないケースが後を絶ちません。

重要なのは型そのものではなく、経営資源・市場環境・ポートフォリオ・戦略評価の各テーマに応じて適切な型を選び、分析結果を戦略へ接続することです。自社の事業フェーズに合ったフレームワークを目的起点で選定するアプローチが適切と考えます。

「戦略」の策定に役立つとされるフレームワークは多くあります。適切な思考の型を活用することで、さまざまな種類の情報は適切に整理され、多角的な視点から戦略の検討を進めることができます。

ただし、「フレームワークを使ってきれいな絵が描けたからうまくいく」というほど万能なものではありません。あくまで現状の分析や思考の整理のためのツールなので、その結果をどのように解釈し、戦略に落とし込んでいくかが重要です。

本記事では、「事業戦略」の策定や見直しに活用できるフレームワークを6つご紹介します。各フレームワークの概要、活用方法などを解説していきますので、事業の状況に応じたものを取り入れてみてください。

事業戦略とは？経営戦略・マーケティング戦略との関係性

事業戦略とは、 その事業に割くことができるリソースをどう振り分けるか、製品やサービスの成長の道筋をどう立てていくかなど、事業活動の方向性を明確にするうえで重要な役割を果たします。

同じ「戦略」というフレーズを含む用語に「経営戦略」や「マーケティング戦略」があり混同しやすいですが、関係性を簡潔に表すと以下のようになります。

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経営戦略は企業全体の状況を俯瞰し、目標や方向性を定めるものです。その中で、個々の事業がどのように貢献していくかを明確にするのが事業戦略です。そして、マーケティング戦略は事業戦略に基づき、具体的な製品やサービスの開発、販売促進、顧客との関係構築などを実行するために策定されます。

事業戦略が扱う領域は多岐に渡り、例えば、新規事業の立ち上げや既存事業のポートフォリオ最適化、顧客との関係性強化などが挙げられます。 これらの領域において、現状を整理して適切な戦略を策定し、実行するために今回ご紹介するフレームワークが役立つはずです。

事業戦略の検討テーマ

事業戦略の策定を進めるうえでどのように考えを進めていけばよいのか、迷うこともあるかもしれません。フレームワークをご紹介する前に、ここでは検討テーマを「経営資源」「市場環境」「製品・サービスポートフォリオ」そして「戦略評価」という4つに分けてご説明します。

経営資源：ケイパビリティ（能力）の評価

企業が持つ有形・無形の資源を評価し、それを強みとして事業戦略にどう生かすかを検討します。内部資源を把握することは、外部環境への適応を考えるうえで不可欠です。自社の強み・弱みを客観的に把握し、市場における競争優位性を確立するための基本になります。

コーヒーショップに例えると、高品質なコーヒー豆の調達力や顧客を惹きつける独自の焙煎技術、あるいは地域社会との強固な繋がりなどがケイパビリティとして成り立ちます。これらの強みを生かして、競合他社との差別化を図ることが重要になります。

市場環境：競争環境の分析

業界の構造や競合の特長を把握し、自社のポジショニングを明確にすることが必要です。業界の収益性や成長性を評価し、参入障壁や代替品の存在なども考慮しながら、より有利な競争を目指します。

先ほどの例に続けると、顧客はコーヒーを飲む人、競合は他のコーヒーショップ、サプライヤーはコーヒー豆の卸売業者、新規参入の脅威は新しく開店するコーヒーショップ、代替品はインスタントコーヒーや紅茶などです。これらの要素が、価格設定やメニュー開発、店舗の立地など、自社の戦略にどのような影響を与えるかを考えます。

製品・サービスポートフォリオ：成長の方向づけ

その事業における製品・サービスが、どの程度の成長の可能性を持っているかを評価します。新規市場への参入や新製品の開発、既存製品の改善など、成長戦略の方向づけを行います。

経営資源と市場環境を整理した結果、高品質なコーヒー豆と独自の焙煎技術へのこだわりを強みとして、生豆の焙煎からコーヒーの抽出までプロセスごと味わう体験を売りにした新業態で展開することも考えられます。

戦略評価：複数シナリオの仮定

「経営資源」「市場環境」「製品・サービスポートフォリオ」と情報を経理し、戦略の検討を進めた後、長期的なシナリオを描いてみることも有効です。不確実な未来に対応するために、複数のシナリオを仮定し、それぞれの状況における最適な動きを想定します。市場の変化、技術革新、競合の動きなど外部環境の変動要因を考慮し、柔軟かつ迅速な対応を可能にするプランを準備します。

同業態での競合店の出店や原材料価格の高騰など、起こりうる複数のシナリオを事前にイメージすることで戦略の強度を確認するとともに、不測の事態に備えることができます。

事業戦略策定のためのフレームワーク6選

事業戦略を考えるうえで、フレームワークは企業の内部と外部の環境を適切に分析し、効果的な意思決定をするための助けとなる存在です。以下に、テーマ別に代表的なフレームワークをご紹介していきます。

経営資源：ケイパビリティ（能力）の評価

VRIO分析

目的：経営資源を評価すること

自社の持つ経営資源を、以下4つの観点から評価するフレームワークです。

• 経済的価値（Value）

• 希少性（Rarity）

• 模倣困難性（Imitability）

• 組織（Organization）

これにより客観的な視点から自社の強みと弱みを明確にし、競争優位性を確立するための戦略立案に役立てることができます。

活用するために、まず自社の強みとなる要素をブレストしてみるとよいでしょう。それを前述の観点に照らし合わせて評価し、競争優位を築く可能性が高い資源を特定していきます。 そのうえで、競争優位性を強化するための戦略を立案し、組織の仕組みを整えることで、持続的な優位性を確立できます。市場の変化に合わせた 定期的な見直しも重要なポイントです。

▼企業の内部要因を分析する際に役立つフレームワークはこちら

→内部分析に使えるフレームワーク

市場環境：競争環境の分析

戦略キャンバス

目的：競合との差別化要因を明らかにすること

縦軸に顧客価値、横軸に提供要素を取り、自社と競合の提供レベルを比較することで、差別化の機会を発見します。これにより、注力すべきポイントや改善点を見つけ、独自の価値提案を構築することが可能になります。

※ BtoBマーケティングにおけるセグメンテーションの重要性についてはコチラも参考になります。
→BtoBマーケティング戦略における「セグメンテーション」の重要性とは

主要な競争要因を軸に、自社と競合の戦略を比較することで、自社の差別化ポイントを明確にできます。 活用するうえで、業界内の主要な競争要因を特定し、各要因に対する自社と競合の戦略をマッピングしてみます。 そこから、自社がどの要因に強みを持ち、どこで差別化して競争優位を構築できるかを分析し、戦略の再構築に活用できます。 

▼企業の外部要因を分析する際に役立つフレームワークはこちら

→外部要因分析に使えるフレームワーク

製品・サービスポートフォリオ：成長の方向性

アンゾフの成長マトリクス

目的：事業の成長機会を明らかにすること

事業の成長戦略を「 市場（既存/新規）」と「製品・サービス（既存/新規）」の2軸 で整理し、戦略オプションを明確にするためのフレームワークです。このマトリクスを活用することで、リスクとリターンのバランスを考慮した、最適な成長戦略を選択できます。

• 既存(市場)×既存(製品・サービス)：市場浸透

• 既存(市場)×新規(製品・サービス)：製品開発

• 新規(市場)×既存(製品・サービス)：市場開拓

• 新規(市場)×新規(製品・サービス)：多角化

という4つの組み合わせから成長戦略を整理することができます。 自社のリソースや競争環境を考慮し、リスクと機会を評価しながら適切な戦略を選択することで、効果的な成長計画を立案できます。 定期的な市場・製品評価を行い、戦略の見直しを行うことも有効です。

BCGマトリクス

目的：製品・サービスの現状と次の手を確認すること

こちらもマトリクスを使うもので、事業のポートフォリオを「市場成長率」と「相対的市場占有率」の2軸で分類していきます。この分析を通じて、どの事業に投資すべきか、あるいは撤退すべきかといった、ポートフォリオ全体の最適化を図る戦略的意思決定を支援します。事業を「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の4つのカテゴリーに分類します。

• 高(市場成長率)×高(相対的市場占有率)：花形（スター）

• 高(市場成長率)×低(相対的市場占有率)：問題児

• 低(市場成長率)×高(相対的市場占有率)：金のなる木

• 低(市場占有率)×低(相対的市場占有率)：負け犬

事業が「花形（スター）」「問題児」「金のなる木」「負け犬」のどのカテゴリーに属するか整理し、それぞれの特性に応じた戦略を立案します。 資源を「花形（スター）」に集中させるか、「問題児」を成長させるか、「負け犬」の整理を進めるかなどの意思決定に役立ちます。

プロダクト・マーケット・フィット（PMF）

目的：製品の市場適合性を評価すること

プロダクト・マーケット・フィット（PMF）は、製品・サービスが市場のニーズに合致し、顧客が求める価値を提供できている状態を指します。事業がこの状態にあるということは、持続的な成長と競争優位性を確立することにつながります。

まずはターゲット市場の明確化と顧客の課題を深く理解していることが重要です。それに対して、最適な価値を提供できるよう製品・サービスを磨き込んでいきます。顧客からのフィードバックを収集しながら改善を重ね、リテンション率や口コミ、売上の成長率を指標としてPMFの達成度を評価します。

※ PMFの達成に向けた新規事業の具体的な進め方についてはコチラの記事も参考になります。
→「"いつまでも立ち上がらない"を解決する」新規事業を立ち上げる9つのステップ

ほかのフレームワークとやや異なり、羅針盤として活動しながら使用する側面が強い点が特長です。

▼顧客理解を深める際に役立つフレームワークはこちら
→顧客理解を深めるフレームワーク

戦略評価：意思決定とシナリオ計画

シナリオプランニング

目的：戦略の確認と将来の不確実性に備えること

シナリオプランニングは、不確実な未来に対応するための戦略的な思考ツールです。複数の可能性を考慮し、予測される未来のシナリオに対して、起こりうる事象とそれに対する戦略を具体的に描いていきます。事前に行うことにより、変化にすばやく適応し、柔軟な意思決定が可能になります。

「技術」「社会」「市場」など事業に影響を与える要因の変化から、新しい技術による変化や環境変動による影響などにもポジティブ/ネガティブの両面があります。それぞれが結びつくシナリオとそれに対して取り得る手立てを考えてみることで現在の戦略よりもスコープを広げ、将来の課題や機会を事前に認識し、想定することができます。

フレームワーク活用のポイントと注意点

ここまでにご紹介したフレームワーク以外にも、事業戦略の策定に役立つフレームワークは複数存在します。どれも目的に合わせた思考の型を提供するもので、適切に選定し、活用されないと余計に考えが散らかったり、徒労感を味わうことにもつながります。

自社の状況や活用の目的に応じて、最適なフレームワークを選択することが第一歩です。例えば、新規市場への参入を検討しているのであれば、アンゾフの成長マトリクスが有効ですし、戦略の見直しにはBCGマトリクスが役立ちます。

また、フレームワークを埋めて完成ではなく、具体的なアクションプランに落とし込む必要があります。誰が、いつまでに、何を実行するのかを明確にすることで、戦略が絵に描いた餅になるのを防ぎます。アクションプランは、KPI（重要業績評価指標）と紐づけ、進捗を定期的に確認しましょう。

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 よくある質問

Q. フレームワークはいくつも使う必要がありますか？
A. すべてを使う必要はありません。自社の分析目的（経営資源の評価、競争環境の把握、成長方向の検討など）に合ったものを選んで活用するのが効果的です。

Q. フレームワークを使っても分析が浅くなりがちです。どうすればよいですか？
A. フレームワークの各項目を埋めた後に「So What?（だから何が言えるか）」を問いかけ、具体的なアクションや意思決定に接続させることが重要です。

Q. VRIO分析と戦略キャンバスはどう使い分ければよいですか？
A. VRIO分析は自社の経営資源を「経済的価値・希少性・模倣困難性・組織」の4つの観点から評価し、競争優位の源泉を特定する内部分析ツールです。一方、戦略キャンバスは縦軸に顧客価値・横軸に提供要素を取り、自社と競合の提供レベルを比較して差別化ポイントを発見する外部比較ツールです。テーマに応じて使い分けましょう。

Q. 新規事業の検討にはどのフレームワークが向いていますか？
A. アンゾフの成長マトリクスで成長の方向性を整理し、PMF（プロダクト・マーケット・フィット）で市場適合性を検証するアプローチが有効です。

Q. フレームワーク選定や事業戦略の策定について外部に相談できますか？
A. unnameでは、事業フェーズや課題に応じた適切なフレームワークの選定から、分析結果を踏まえた戦略策定・実行計画まで一貫して支援しています。

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