マーケティング戦略策定の出発点「環境分析」を攻略するための3つのポイント

マーケティング戦略を立てる際、本来まず行うべき工程は「環境分析」です。しかし、環境分析を正しく理解し、実践できている企業が実は少ないのが現実です。

環境分析は、単にフレームワークを使って情報を整理すれば終わり、というものではありません。環境分析の本質を理解し、市場機会を発見するための思考プロセスを身につけることが、マーケティング戦略の成功の鍵となります。

今回は、マーケティング戦略の出発点となる「環境分析（外部環境/内部環境）」について、それぞれの扱い方や注意点に触れながら詳しく解説していきます。

本記事は、『グロービスＭＢＡマーケティング』第二章「環境分析と市場機会の発見」を参考にし、内容を噛み砕いたうえで私なりに解釈して執筆しています。
※マーケティングを体系的に学ぶうえで原典となる重要な本ですので、私も都度手にとって擦り切れるほど読み込んでいる書籍です。

<本記事での重要ポイント>

1. 外部環境分析の肝は「事業ドメイン」

2. 顧客分析は「生存者バイアス」に気をつけよ

3. 内部環境分析は「強みと弱みは表裏一体」と知るべし

マーケティング戦略の全体像と「環境分析」の位置づけ

まず、マーケティング戦略がどのようなプロセスで作られるのか、全体像を押さえておきましょう。一般的に、マーケティング戦略は以下の5ステップで構成されます。

1. 環境分析（市場の機会と脅威を発見する）

2. マーケティング課題の特定（どこで戦うかを決める）

3. セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング（誰に売るかを決める）

4. マーケティングミックスの策定（4Pなどで具体的な施策を決める）

5. 実行計画の策定（スケジュールや体制に落とし込む）

今回解説する「環境分析」は、この最初のステップに当たります。そう、すべての土台となる重要なフェーズです。

環境分析を軽視すると、その後のすべてのステップが根拠のないものになってしまいます。逆に、環境分析をしっかりと行うことで、その後の戦略立案が明確で実行可能なものになります。

環境分析は大きく2つに分けられます。

1. 外部環境分析（自分たちではコントロールできない外部要因の分析）

2. 内部環境分析（自社のリソースや強み・弱みの分析）

本記事では、それぞれの分析の大まかな内容と注意点について解説を行います。

<前提>環境分析を行っても、答えはそこにはない

最初に、環境分析の目的について改めて説明をさせてください。環境分析の目的は、以下のように定義しています。

「外部環境と内部環境を分析して、市場における機会や脅威を明らかにし、自社にとっての機会と戦略の方向を探ること」

そして、ここからが非常に重要なポイントなのですが、環境分析において最も重要な気づきは、次のことです。

「市場の機会はマーケティング環境の中にあるのではなく、発見した事実をもとにチャンスを作り出すものである」

ここが最大の勘違いポイントです。

多くの人は、フレームワークを使って情報を整理すれば、「正解（勝てる市場）」が炙り出されるものと思っています。しかし、分析で出てくるのは単なる「事実」に過ぎません。

同じデータでも見方が変わる

例えば、ある市場データを見たとき、Aさんは「競合が強すぎて無理だ（脅威）」と判断して撤退するかもしれません。しかし、同じデータを見たBさんは「競合は強いが、彼らがカバーできていないニッチなニーズがある（機会）」と捉え、参入するかもしれません。

つまり、分析結果からどのような「勝ち筋」を描くかは、事実そのものではなく、ご自身の「解釈」と「洞察力」にかかっているのです。

フレームワークは事実を整理するツールであり、答えを出すものではありません。フレームワークを使って情報を整理した後、その情報をどう解釈し、どう戦略に活かすか検討することに意味があります。

外部環境分析の肝は「事業ドメイン」

環境分析は大きく「外部」と「内部」に分かれます。まずは自分たちではコントロールできない「外部環境」から見ていきましょう。

ここにはマクロ環境（PEST分析など）とミクロ環境（3C分析など）がありますが、特に面白いのが「競合分析」です。

事業ドメインの定義がすべてを変える

競合分析で最も重要なのは、「誰を競合とみなすか」、つまり「事業ドメインの定義」です。この定義次第で、見える景色がガラリと変わります。

わかりやすい例として、ビール市場の定義の違いを見てみましょう。

事例①：ビール市場の定義の違い

グロービスMBAマーケティングにも記載されている例として、「キリンビール」が自社の市場をどう定義するか考えてみましょう。

定義①「ビール市場」
競合は、アサヒ、サッポロ、サントリーなどのビールメーカー

定義②「すぐに飲めるアルコール市場」
競合は、チューハイやワイン、ハイボールも含まれる

定義③「喉の渇きを癒やす市場」
競合は、お茶、水、スポーツドリンクなど、全ての飲料になる

このように、市場の定義を変えるだけで競合の範囲が大きく変わります。定義①ではビール業界内での競争に焦点を当てることになりますが、定義③では飲料全体との競争を意識することになります。

事例②：テーマパークの競合定義

弊社の支援事例として、とあるテーマパークのケースもご紹介します。

テーマパークの競合は、近隣の遊園地だけでしょうか？「休日の可処分時間の奪い合い」という定義に立てば、近くのショッピングモールやスーパーマーケット、あるいは家で見るNetflixやスマホゲームさえもが、強力な「競合」になり得ます。

この事業ドメイン定義の違いは、戦略に大きな影響を与えます。

近隣の遊園地だけを競合とみなすと、遊園地同士の差別化に焦点を当てることになりますが、「可処分時間の奪い合い」という定義に立てば、顧客の時間をどう価値ある体験に変えるかという、より本質的な戦略を考えることになります。

事業ドメイン定義の重要性

「自分たちは何のビジネスをしているのか？」という定義を少しズラすだけで、全く違う脅威や機会が見えてくる。これが環境分析の醍醐味です。

事業ドメインの定義は、一度決めたら終わりではありません。市場環境が変化すれば、定義も見直す必要があります。定期的に「自分たちは何のビジネスをしているのか？」と問い直すことで、新しい機会や脅威を発見できることでしょう。

顧客分析は「生存者バイアス」に気をつける

「競合分析（事業ドメインの定義）」に加えて「顧客分析」も非常に重要な分析のため詳しく説明します。

多くの企業が陥りがちなのが、「生存者バイアス」の罠です。

顧客分析をする際、「よし、顧客の声を聞こう」とインタビューをします。しかし、その対象は誰でしょうか？ 多くの場合、「自社の製品を愛用してくれている既存顧客」です。

「なぜうちの商品を選んでくれたのですか？」「どこが気に入っていますか？」

これを聞いて「やっぱりうちはここが強みなんだ！」と満足するのは危険です。なぜなら、彼らは「生き残った人（選んでくれた人）」だからです。あなたにとって都合の良い意見しか出てきません。

本当に見るべき顧客とは

本当に見るべきは、「未顧客（まだ顧客になっていない人）」や「失注した顧客」です。なぜ彼らは選ばなかったのか？ どこに不満があったのか？ 競合の何が魅力だったのか？

その「耳の痛い不都合な真実」の中にこそ、次の市場機会が隠れています。デスクの上で綺麗なレポートをまとめるだけでなく、このドロドロした現実に触れに行けるかどうかが、分析の質を分けます。

不都合な真実の中に機会が隠れている

まとめると、顧客分析において、既存顧客の声を聞くことは重要ですが、それだけでは不十分です。なぜなら、既存顧客は既にあなたの商品を選んでくれた人であり、あなたの商品に満足している人だからです。

一方、未顧客や失注した顧客は、あなたの商品を選ばなかった理由を知っています。その理由を深掘りすることで、あなたの商品やサービスに足りないもの、改善すべき点が見えてきます。

また、競合を選んだ理由を聞くことで、競合の強みや、自信が気づいていなかった顧客のニーズが見えてきます。

内部環境分析は「強みと弱みは表裏一体」と知っておく

最後に、自社のリソースを分析する「内部環境分析」です。

これらを統合して行うのが有名な「SWOT分析」（Strength：強み、Weakness：弱み、Opportunity：機会、Threat：脅威）と呼ばれているフレームワークです。

強みと弱み、機会と脅威は表裏一体

ここで覚えておいてほしいのは、「強みと弱み」「機会と脅威」は表裏一体であり、解釈次第で反転するということです。

「組織が大きい」ことは、豊富なリソースがあるという「強み」にもなりますが、意思決定が遅いという「弱み」にもなり得ます。

「円安」という外部環境は、輸入企業にとってはコスト増の「脅威」ですが、輸出企業やインバウンド業界にとっては利益増の「機会」です。

このように、同じ事実でも、見方や状況によって、強みにも弱みにも、機会にも脅威にもなります。

SWOT分析における重要な思考プロセス

ただ枠を埋める作業にしてはいけません。「この弱みは、見方を変えれば強みにならないか？」「この脅威を、自社だけが機会に変える方法はないか？」と粘り強く考え抜くこと。それが戦略策定における腕の見せ所です。

SWOT分析は、単に4つの枠を埋める作業ではありません。それぞれの要素を深く考え、それらがどのように関連しているかを理解することが重要です。

例えば、強みと機会を組み合わせることで、どのような戦略が可能かを考えることができます。また、弱みと脅威を組み合わせることで、どのようなリスクがあるかを理解することができます。

さらに、強みと脅威を組み合わせることで、脅威に対抗する方法を考えることができます。弱みと機会を組み合わせることで、機会を活かすために弱みを克服する方法を考えることもできるでしょう。

フレームワークは「魔法の杖」なのか？

フレームワークは、振るだけで問題が一瞬で片付くような万能の“魔法の杖”ではありません。その点は環境分析同様に注意が必要です。

ただ、あえて前向きな比喩として扱うならば、、、もし本当に魔法の杖のようにフレームワークを扱えたとしても、使い手の能力（知識・思考力・経験値…etc）が低ければ、魔法の杖は棒切れでしかありません。

逆に、熟練した魔法使いであれば、魔法の杖がなくても魔法が使える（課題解決ができる）でしょう。でも、能力が備わっていれば魔法の杖でより強力な魔法が使えるのではないでしょうか。

フレームワークの正しい位置づけ

フレームワークは、「これを使えば答えが出る自動販売機」ではありません。

あくまで、思考の抜け漏れを防ぎ、チームで共通認識を持ち、あなたの洞察力をブーストさせるための「増幅装置」です。

フレームワークを使う際は、このことを理解しておくことが重要です。フレームワークはマーケターの思考を助けるツールであり、思考を代替するものではありません。

フレームワークを使って情報を整理した後、その情報をどう解釈し、どう戦略に活かすかは、マーケター自身の判断に委ねられています。

実務経験の後にこそ、理論は効く

今回解説した内容は、グロービスMBAマーケティング第二章にも記述されている「環境分析と市場機会の発見」にも記載されている内容で、いわばマーケティングの基礎中の基礎とも言えます。

もしあなたが完全な初心者なら、「ふーん、なるほど」で終わってしまうかもしれません。

しかし、現場で泥臭く悩み、失敗した経験がある人が読むと、「あ、あの時の失敗は、競合の定義が間違っていたからか」「あの時の成功は、この機会を捉えていたからなのか」と、強烈な答え合わせができることでしょう。

理論は、経験と紐づいた時に初めて血肉になります。

ある程度実務を回した今だからこそ、改めて「基本の型」に立ち返ってみてはいかがでしょうか。

この記事がそんな疑問の手助けやヒントとなれば幸いです。
不明点や相談などがあればいつでもお問い合わせ頂ければ幸いです。

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