プロフェッショナルが語る 新規事業開発成功のポイント

［本記事のポイント］

デジタルプロダクトが成熟しマーケティング手法も定石化した現在、手法の新規性だけでは差別化が困難です。事業成長の鍵は、いきなりHowに飛びつかず、Why（誰に・何を届けるか）を考え抜き、開発・マーケティング・セールスが一体で動く体制を築くことです。unnameでは事業の現在地を見極め、段階的にゴールを設定して組織横断で推進するアプローチが有効と考えます。

新規事業開発およびプロダクトの成長におけるマーケティング手法には、ある程度の定石が定着しました。結果、差別化が難しくなってきた傾向があります。

プロダクトの差別化も難しくマーケティング手法の新規性も見出せない中で事業を成長させるには、どのような考え方が必要なのでしょうか？　

株式会社グッドパッチにてプロダクトマーケティングマネージャー（PMM）を務める富田一行さんに、株式会社unnameコンサルティング事業部部長の中本裕之がお話を伺いました。

（撮影：小林一真　執筆：サトートモロー　編集：澤山モッツァレラ）

マーケティング戦略の差別化が困難になってきた

――まずは、今回の対談のテーマである「新規事業開発」や「プロダクトグロース」について、お二人が感じている近年のトレンドを教えてください。

富田：
プロダクトを作る企業にとって、プロダクトグロースのニーズは当然ながら大きく存在します。しかしデジタルプロダクトはあらゆる領域で成熟してきており、機能面における革新的な差別化は難しいのが現状だと思います。

プロダクト開発の方向性においても、各社が「マルチプロダクト化」という戦略を取っています。自社のコアなアセットを、別領域へと広げていこうとしているわけですね。プロダクトを派生させ増やしていくには各領域に精通したプロダクト開発の専門家と、ビジネスをスケールさせる専門家が必要です。

しかし大半の企業がそこでリソース不足、ナレッジ不足に陥っています。思い描いた成長を実現できない状況を、外部の視点を取り入れて打開したい。そういった思いから、私たちに問い合わせしてくださるお客様が増えています。

中本：
マーケット全体に共通した課題感があり、そこに危機感を覚える企業が増えてきたと。この状況はまだまだ続くと思いますか？

富田：
続くでしょう。
プロダクトの差別化が難しい今、社内の資産を組み合わせてソリューションを提供できるかどうかが今後のプロダクトグロースにおいて重要になると思います。

中本：
同感ですね。
マーケティング戦略において、個々の施策を実行する一方で「事業全体や、プロダクトの成長を見据えた施策全体を最適化できていない」ケースは多いように感じています。

富田：
ここ数年、デジタルマーケティングを中心に、企業の実施する施策にユニークさを感じられなくなった気がします。スタートアップであれば調達した資金を展示会に投入したり、タレントさんを起用して売り出したりなど、戦略の差はほとんどないのではないでしょうか？

中本：
施策や戦術・手法は数多く存在する一方、革新的に新しい手法が次々生まれているわけではありません。
手法に関する情報が手に入りやすくなった昨今、目新しい手法を提供すること自体の価値はあまりないと感じています。

重要なのは手法の新規性ではなく、「自社の事業成長にどのようなマーケティング活動が必要か」そして「マーケティング効果をどう最大化するか」という点だと考えています。

マーケティングの戦術(手法)自体に選択肢がなくても、「どのような組み合わせで実施するか、誰が・いつその戦略や戦術を実行するか？」という観点で全体を見た時に、戦略の独自性が出てくると思います。
お客様からの問い合わせでも、第三者として「自社に合った戦略・戦術をイチから一緒に考えてほしい」という声が増えています。

「戦術より戦略」をどう浸透させるか

富田：
マーケティングという観点で見ると、最近では特に「マーケティング＝デジタルマーケティング」という認識を持つお客様が非常に多い気がしています。

SEO対策をしてほしい、広告運用してほしい、コンテンツを作ってほしい……これらは戦略の一端を担う一部分に過ぎないのですが、この認識のお客様に先ほどの話をしても、かみ合わないことが少なくありません。
この認識のズレにどうアプローチするかが、最初のステップになると思います。

この部分に、unnameさんはどのように対応されていますか？

中本：
お客様のなかでも施策を実行する担当者様の大半は、「戦術より戦略」という考え方に同意してくれます。しかしおっしゃる通り、現場での理解があっても経営陣や決裁者の方々が手法に寄った考え方を持っているケースも多々あり、そこを説得する材料がないという悩みを抱えているケースもあります。

そこで私たちは、施策の検討から入る前にマーケティング戦略のコアである誰に(Who)何を(What)の部分から設計しましょうと提案します。
そのステップとして必要に応じて「市場環境分析」や「マーケティング課題の特定」などを交えつつ合意形成を図るというアプローチを最初に取っています。
特に経営陣や決裁者の方々とは、プロジェクト開始前の段階で何度も丁寧なコミュニケーションを重ね、戦略を設計するようにしています。

そこまでやって、コンテンツマーケティングやオウンドメディアといった「手法を優先したい」という要望が変わらない場合、支援そのものをお断りすることもあります。

富田：
丁寧に議論を重ねて、目線を合わせていくのですね。
プロジェクトでは、どのような成果をアウトプットとして求められることが多いですか？

中本：
事業成長が主な役割なので、最終目的としては売上・利益アップです。
そこに行き着くためのブレイクダウンされた要件として、リード〇〇件といった目標も付随してきます。逆に、「リードを獲得したい」という相談に対して、「営業フェーズに課題があるので改善しましょう」と提案することも少なくありません。

富田：
リード獲得だけが目的であれば、マーケティング領域でファネルをどのように拡大するかという話になると思います。
しかし売上・利益を見据えて動くとなると、お客様のセールスチームとの協業も必要になると思いますが、いかがでしょうか？

中本：
おっしゃるとおりで、よほどお客様から断られない限りセールスチームの方々にも深く関わって支援しています。
マーケティング戦略でご相談いただいたお客様であっても、途中から「売上◯億到達」というミッションに切り替わることも多くあります。

そうなると、結果的にはご支援のなかでマーケティングチームだけでなくプロダクト開発チーム、セールスチームなど様々な組織と横断的に関わっていくことになります。
特にセールスチームとの連携では、営業会議などの会議体を新たに立ち上げて、私たちが営業部長のような役割を担い各案件の進捗を確認することもあります。

富田：
非常に密な関係性を築いていくのですね。

中本：
外部のパートナーという立場である以上、お客様のセールスチームはユーザーのニーズを知るうえで欠かせない情報源です。例えば展示会などにも同行しつつ、セールスの皆さんと会話をするようにしています。

言うなれば、より広義の意味合いでマーケティングをご支援しているという感じでしょうか。
お問い合わせ時にご依頼の背景や目的、事業をどこまでどのスパンで成長させたいかをお聞きしつつ、少しずつロードマップを引いていく。
こうしたアクションを取る場合がもっとも多いと思います。

プロダクトとビジネスのデータから重要な指標を見つける

富田：
非常に興味深いです。弊社の場合、プロジェクトの各プロセスでどのようなアクションを取るべきかを提案するというスタイルを基本としています。

具体的には、事業計画やPLといった大きな切り口をブレイクダウンして、プロダクトの体験のなかから売上・利益を伸ばすメトリックス（指標）を探ります。ここが分からないと、数字をスポットで見て手を動かし続け、うまくいけばラッキーという一貫性のない行動に陥ってしまうのです。

プロダクトマーケティングの領域において、プロダクトの行動データとビジネス側のデータはある意味つながっています。単純にマーケティング的観点で「CVを上げよう」「LTVを伸ばそう」ではなく、行動データを見たうえで体験を改善していくことが重要です。

そのためにメトリックスツリーやロジックツリーなどから、重要な指標を明確化するというプロセスを大切にしています。タイミングとしては、プロダクトがマーケットフィットする段階で一旦ドラフトを作成し、各種データが蓄積されるのに合わせてブラッシュアップしています。

中本：
何らかの施策をとりあえず始めてしまう方が、スピード感を得られやすいと思います。重要な指標を見つけていくという行程を挟むのは、一見遠回りに見えてしまうかもしれません。しかし、追うべき指標をどのように設計するかは、事業を成長させる段階において非常に重要なアプローチだと思います。

富田さんたちは、重要な指標を定める以外にお客様への支援で大切にしているポイントはありますか？

富田：
マーケットやユーザーのインサイトから、課題を抽出してあるべき姿を定義し、Howに落とし込み伴走するようにしています。

グッドパッチにはビジネスの構想段階という最上位から参画し、プロダクトをマーケットにリリースして伸ばすまでを一気通貫で取り組める強みがあります。この力を活かして、「〇〇の領域でプロダクトの売上を伸ばしたい」というお客様のニーズに応え、プロジェクトをリードしていくのです。

中本：
なるほど。ユーザー体験を大切にしているということですが、どのようにインサイトを抽出しているのですか？

富田：
さまざまな形式のインタビュー、プロトタイプでのテスト、ランダムに抽選したユーザーへのアンケートなどを活用しています。創業以来、UXデザインを強みにさまざまなお客様を伴走支援してきたグッドパッチには、デザインリサーチの手法で定性的なインサイトを効果的に抽出し、課題を分析して解決に導く、数多くのナレッジや独自のフォーマットがあります。それこそが、弊社の一番の強みかもしれません。

お客様も、ユーザーからのフィードバックをプロダクトに反映させたり、マーケティング施策に活かしたりしています。しかし、ユーザーの声をそのまま機能改善に活かすなど、表層的な対策を取っているケースが少なくありません。

本質的なインサイトが見えてるかというと、意外とそうでもないケースが多いのです。

開発×マーケティング×セールスのチームの協業体制を構築する

――ユーザーのインサイトを一歩深く知るために、普段からどのようなことを意識していますか？

富田：
ユーザーの情報をもっともよく知る存在はマーケティング、カスタマーサクセス、セールスのチームメンバーです。

例えばユーザーが長期的に使ってもらうための機能は何か、フリクション（解約につながっている要素）はどこか。こうした情報をプロダクト開発チームがどれだけ綿密に収集できるかが、重要なポイントだと思います。

ただし、現場レベルで協業するのは大変です。各チームの中心に立ってハブとして機能するのが、プロダクトマネージャーやプロダクトマーケットマネージャーの役割だと思います。

中本：
開発、マーケティング、セールスとで合同のチームを作ることは、非常に大切ですよね。開発側の立場が強くマーケティング側の声が反映されない組織、あるいはマーケティング主導で開発は要望に対応するだけになっている組織をたまに見かけます。

富田：
それぞれの業務の範囲にコミットしつつ、それぞれのチームのパワーバランスがそろっていることが、理想的な組織だと思います。

とはいえ、本来すべてのチームが目指すゴールは一緒のはずです。プロダクトやサービスが掲げるビジョンは何か、その事業で世の中をどう変えたいのか、会社はどのような姿を体現したいのか。こうした組織全体のゴールがあって、売上という結果につながります。

このゴールをそれぞれのチームが勝手に作ってしまうことで、関係性の破綻が始まるのだと思います。お客様には必ず、多少遠回りしてでもまずは組織の体制を整えていこうと伝えています。

Whyを考え抜き、マーケットやユーザー像を定義する

――ここまでのお話の総括として、改めて新規事業開発やプロダクトグロースに必要な要素について教えていただけますか？

富田：
事業収益の向上とユーザー価値向上の両軸をうまく取り回せるかが、プロダクトグロースのキーポイントだと思います。

プロダクトやマーケティング戦略の差別化が難しい現在、プロダクトの価値を届けるための市場セグメンテーションやターゲットの絞り込みは欠かせません。事業収益の向上では、今後ますますGo-to-Market戦略が重要性を増すでしょう。

またユーザー価値向上では、ユーザーの課題をどのように解決したいのか、ユーザーをどのような状態に導きたいのかといった、バリュー・プロポジションの観点が必要です。

「どのマーケットに届けるのか」「ユーザーにどのような変化をもたらしたいのか」を定義できれば、その会社独自のポジションが形成されます。それができれば、あとはその市場やターゲットにコンテンツを届ければいいだけ。ここまで来れば特別な差別化戦略は不要だと思います。

重要なのは、いきなりHowから入らず、コアとなるWhyをしっかり考え抜くことだと思います。このプロセスを「人を巻き込みながら」取り組めるかが、マーケティング戦略の精度を高めるには非常に大切です。

中本：
新規事業の開発や成長もプロダクトの成長も同様だと思いますが、対象となる事業やプロダクトが現在どのような状況にあり、どのような課題を抱えているかを認識し、一つ一つの小さなゴール(めざすべき姿)を達成していくことが重要だと考えています。

unnameでは大きく9つのステップに分けて、新規事業開発やプロダクトの成長に向けたご支援を提供しています。現状として各ステップのどこに自社の事業(プロダクト)は位置するかを見極め、それぞれ次の段階に進めるための理想像や検証項目を描き、成長に向けた活動を推進しています。

また、ご支援しているなかでも痛感していることですが、事業の成長に向けてはフェーズごとに必要な人材や求められる能力などが違うため、一貫したプロジェクトマネジメントの機能や、各フェーズにおいて必要なケイパビリティやスキルを持ったメンバーのアサイン、外部リソースの活用が必要になるケースが多いと感じています。

※ プロジェクトマネジメントに求められるスキルの詳細についてはコチラの記事で解説しています。
→プロジェクトマネジメントで必要になるスキルの種類と磨き方

富田：

グッドパッチでもプロダクトマーケティングの実践時、個々のメンバーが独立して動くことはほぼありません。UXデザイナー、リサーチャー、プロダクトマネージャーが協業しながら、定性的なファクトを集めていくのです。

また集められた情報に基づく戦略が絵に描いた餅で終わらないよう、マーケティングやセールスのエキスパートたちとしっかりコラボレーションすることも重要だと思います。

プロダクトグロースは、スタートからゴールまでストレートラインで成功することはほぼありません。どこかでプロジェクトが止まったり、左右に逸れたりしてしまいます。

PDCAを回しながら、ときに戻り手直しをかけてリスタートするといった微調整をかけていく。これを繰り返すことが、プロダクトグロースの一連のサイクルなのだと思います。

※ PDCAサイクルの具体的な回し方についてはコチラの記事でも解説しています。
→マーケティング戦略を成功に導く『PDCAサイクル』の実践ガイド

株式会社unnameではマーケティング戦略の立案はもちろんのこと、PDCAサイクルの構築やプロジェクトマネジメント、新規事業立ち上げや事業戦略など、様々なテーマに対応しております。お悩み方はunnameへお気軽にご相談ください

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よくある質問

Q. 新規事業開発でいきなり施策（How）から入ってはいけないのはなぜですか？
A. 手法の新規性だけでは差別化が困難な現在、「誰に・何を届けるか（Why/Who/What）」を先に考え抜かなければ、一貫性のない施策の繰り返しに陥り成果につながりません。

Q. プロダクトグロースで最も重要な指標はどう見つければよいですか？
A. 事業計画やPLをブレイクダウンし、プロダクトの行動データとビジネスデータの接点からメトリックスツリーやロジックツリーを活用して重要指標を特定する方法が有効です。

Q. マーケティングチームとセールスチームの連携はなぜ重要ですか？
A. 事業成長のゴールは売上・利益であり、リード獲得だけでは完結しません。開発・マーケティング・セールスが同じゴールに向かって協業する体制が成長の鍵です。

Q. PMF（プロダクトマーケットフィット）の段階で何を準備すべきですか？
A. PMFの段階で、事業計画やPLをブレイクダウンしたメトリックスツリー（指標の階層構造）のドラフトを作成しましょう。プロダクトの行動データとビジネスデータの接点から重要指標を特定し、各種データが蓄積されるのに合わせてブラッシュアップしていくことで、その後の成長を加速させる基盤が整います。

Q. 新規事業の開発やグロースについて外部に相談できますか？
A. はい、株式会社unnameでは9つのステップに基づいた新規事業開発支援や、マーケティング戦略の立案からPDCA構築まで幅広くサポートしています。

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